数字化转型与精益思维

比较研究是社会实践和学术研究中常用到的一种认知方法。通过不同事物之间的比较，尤其是新兴事物与历史或成熟事物之间的比较，可以帮助我们以故识今，以熟识生，以常识变，从而快速地对新兴或陌生事物建立起正确、全面的认知。

具体到组织变革和管理实践领域，数字化转型与精益思维就是一对非常好的对照物。实际上，在不远的过去乃至现在，人们还经常谈起所谓的精益转型（lean transformation）。可见，无论是精益转型，还是数字化转型，转型的对象和目的是基本相同的，它们有着同一个“罗马”。
因此，从比较研究的角度，分析精益转型的“前世今生”，从中吸取经验和教训，可以帮助我们更好地做好数字化转型的工作。
精益思维
精益思维肇始于丰田汽车的实践，其风行于世应该得力于詹姆斯 P. 沃麦克的著作——《改变世界的机器》，而这本书的首次出版距今已有40多年了。
精益思维和精益方法在中国的推行开始于上世纪90年代中后期。就算到今天，正在导入精益思维的企业依然是数以万计，精益咨询的从业人员也只会比数字化转型咨询的从业人员更多。虽然，曾经导入或正在导入精益思维的企业多如牛毛，但取得明显成效则凤毛麟角。
有些企业，以运动的方式导入精益。经过半年或一年的折腾，大都仍然停留在4S或5S层面。除了车间的地面干洁清爽了一些，包括库存周转率、订单交付率、成品合格率等在内的主要运营指标并没有得到明显的改善。
有的企业，常年聘请咨询公司来做精益辅导，车间的现场改观不少，部分运营指标也得到了改善。可是，一旦咨询公司的顾问撤出，很多历史问题马上又死灰复燃；可见，企业自身并没有建立起长效的机制来确保精益思想的落地。
问题源头
中国的很多企业，常常是不停地“换药”。这种“药”不好用了，马上改换另外一种“药”。觉得ISO 9000不好用，就改换5S和目视管理；发现5S和目视管理不好用，就改换全面质量管理；全面质量管理不好用，就改换ERP或IPD；ERP或IPD不好用，就改换精益；精益不好用，就改换阿米巴；阿米巴不好用，现在又有人推荐数字化转型。这药那药换了一大堆，却从来不从自己的身上找原因，从企业的文化和组织土壤找原因，从改变组织的细胞和骨骼做起。
古代中医看病，讲究“六不治”：信巫不信医者不治；骄姿不伦于理者不治；衣食不适者不治；轻命重财者不治；形羸不能服药者不治；日换医生者不治。其实，精益咨询也好，数字化转型也好，本质上是为企业治病；可惜的是，有的企业把这些看成是简单的买卖，遵医重道的怕不多，有钱是大爷的心态更是不少见。
学习系统
很多企业学习丰田学了几年，甚至十几年，为什么收效甚微呢？有高人说了，这些企业只学到了丰田的“形”，没有学到丰田的“神”。那么，丰田的“神”又是什么呢？
Fujimoto在他著作《The Evolution of a Manufacturing System at Toyota》中就提出这么一个观点：企业应该把精益视为一个学习系统，企业学习精益的重点不应仅仅是精益的原理、工具和案例，更应将精益视为企业能力的培养和进化。换句话说，如果说精益的核心思想是持续改善，而改善得以实现的主体是企业的员工，工具或技术只是员工能力的辅助。
我们其实可以更明确地讲，如果企业的员工没有掌握精益的思维，没有形成精益改善的能力，精益就不可能在企业得到有效的实施。前面讲到的，一旦咨询顾问撤出，企业的问题就死灰复燃，根本原因是精益的本领还没有长在企业自己员工的身上。
因此，从精益作为学习系统的角度来看，精益导入的重点在企业精益思维的建立，员工精益能力的建设，而改善只是精益导入的副产品，企业千万不能倒果为因。从这个角度说，精益的“神”，应该是企业及其员工精益化能力的形成。
数字化转型
从转型的角度看，数字化转型的推进与精益思维的导入具有很多类似性，数字化转型也可视为一个学习系统，而数字化转型也应该是企业及其员工数字化能力的培养和进化的过程。在笔者看来，把数字化转型视为一个学习系统，企业需要做好以下几项工作：
首先，将数字化能力建设视为数字化转型的基本目标。这里的数字化能力，不只是数字化技术开发能力，更主要的是数字化了的研发能力，数字化了的营销能力，数字化了的制造和交付能力，等等。
数字化能力的建设有它应有的路径，比如从学习、理解和应用到技能集（skillsets）的掌握和能力（capabilities）建设，再从能力建设到胜任力（competence）的形成，而胜任力需要在企业战略的指导，与相关业务活动相互适配。
其次，以过程和演进的观点看数字化胜任力的形成。胜任力的形成不可能是一朝一夕的，它有自己的客观发展过程。以精益为例，中国的大多数制造型企业学习精益，学习丰田的TPS，首先不是学现在的丰田，而是要从30年前学起，然后是20年的丰田，10年前的丰田，……
在数字化转型的工作推进中，我们把数字化胜任力的形成过程称为数字化能力成熟度模型。在这个成熟度模型中，我们会把能力的形成过程分为五个或更多的阶段，并清晰地定义出每一个能力的每一个阶段应该具有什么特点和表现形式。
再次，把数字化转型培训纳入企业的培训体系，制订体系化、常态化的数字化培训计划，并面向企业的全员和各个层次来实施，通过培训来影响员工的思想，以改良数字化转型的组织和文化土壤。
根据笔者的观察，很多企业并没有体系化的数字化技能培养体系，大都是作为某个IT系统开发和实施项目的子任务来进行。这种临阵磨枪式培训，根本没有给相关人员留下足够的思考和消化的空间，其效果是极其有限的。如果我们把能力建设的形式分为（培）训、练（习）、演（习）、（实）战等四种，这四种是缺一不可的。
小结
企业的问题形形色色，问题的解决有赖于各种实践，实践需要有工具和技术做支撑，而其背后的逻辑是原理和规则。问题的表象多变，原理和规则不变，故而才有所谓的“经典”。如果要对经典的管理著作排排序，彼得·圣吉的《第五项修炼》应该在前几位。《第五项修炼》告诫我们：从长远来看，组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好、更快的学习能力。对组织及其成员的能力“做功”，精益思维是如此，数字化转型也是如此。因此，我们才说：
无学习，不成长；无成长，不成功！
数字化转型与精益思维
丁肇之
12 七月, 2021
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