业务咨询，就是咨询顾问给企业的运营管理看病。如果以中医看病作类比，中医看病需要有由理、法、方、药的四位一体所构成诊断体系做指导，企业的管理和业务咨询也应如此。通常，我们讲企业的运营管理，要么从层级来讲，包括战略与执行；要么从业务或职能领域来讲，包括研发、营销、制造、供应链、财务、人事，等等。本文中，笔者不想拾人牙慧，就不从层级或领域去讲，而是从道、法、术的层面，从哲学思维的角度来看如何做企业的管理和业务咨询。

图1：业务咨询的道、法、术

业务咨询之道，是业务咨询的原点和导向，笔者将之概括为三个导向，即，问题导向、结果导向和目标导向。通过三个方面的导向，可以帮助我们发现企业在运营管理中所存在的问题或差距（“病”），进而得到相关部门和人员的认可。

问题导向

所谓的问题，指的是企业运营管理中所存在的矛盾、疑难、事故，或是相关人员在履行责任和达成目标过程中所存在的痛点或不满意。以问题为导向，通过定义问题、分析问题和解决问题的问题管理三步曲，可以推动业务咨询工作的展开。

吉利公司的企业文化中就有问题管理的文化，即，发现问题是好事，解决问题是大事，回避问题是蠢事，没有问题是大事。吉利对问题的认定有四个标准：问题是对标准和期望的偏离，问题是对问题理解的偏离，问题是对待问题的心态偏离，问题是对自我认识的偏离。吉利还认为，管理的过程就是不断解决问题的过程，要勇于面对问题，把问题解决当作绩效提升的机会，通过找到系统性解决问题的路径和方法，总结提炼形成管理体系，消除问题存在的根源和土壤，通过管理归零和技术归零，预防问题再发。

坚持问题导向是习近平新时代中国特色社会主义思想极为鲜明的特征。习近平总书记反复强调，要坚持问题导向，坚持底线思维，把问题作为研究制定政策的起点，把工作的着力点放在解决最突出的矛盾和问题上。

由此可见，大到国家治理，小到企业经营，问题导向都是一个非常好的工作抓手，业务咨询应该也不例外。

结果导向

企业的经营管理要讲究实效，因为市场不相信眼泪，所谓苦劳、疲劳都是不可能是功劳。因此，看一个企业有没有“病”，也可以看她的经营结果怎样；如果经营结果不理想，就是代表工作还存在差距，就需要予以改进。

IBM业务领先模型（Business Leadership Model，BLM）将企业经营结果中的差距分为两类：业绩差距和机会差距。所谓的业绩差距，指的是实际结果与原定目标相比较的差距；所谓的机会差距，指的是实际结果与同行相比较的差距，或者说，本来行业的大势比较好，机会比较多，但企业没有充分把握住所导致的差距。业绩差距和机会差距，分别从内部和外部的情势来做差距分析，可以比较全面地反应出企业经营管理中所存在的问题。

以结果为导向，从差距分析出发，由终返始，可以对企业的战略与执行、经营与管理等做系统性分析，并从中寻找改进机会，这也可以借助IBM业务领先模型，分别从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与分化、组织架构、人才与能力等角度来展开。

目标导向

《论语》有云：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣”。《孙子兵法》也云：“求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，必败”。如果说问题导向和结果导向是面向现在和过去来开展业务咨询工作，目标导向则是面向未来去展开业务咨询工作。

目标导向的业务咨询，就是紧盯目标的达成，来看企业的经营管理体系和能力应该做何种形式的优化、转型或重塑，它的基本逻辑是从目标解读到关键成功要素（Critical Successful Factors，CSF）的识别，从CSF到能力支撑的分解，最后是创新举措确定和变革计划的制定。

通过目标导向来开展业务咨询，其前提是企业经营目标的设定必须有挑战性，它应遵循目标管理的SMART原则。

业务咨询之法

通过业务咨询之道的三个导向，肯定可以明确一个观点：企业确实有“病”，而如何找到、找准经营管理之“病”的病根和病因，就需要借助业务咨询之法来进行。具体来说，业务咨询之法包括还原法、过程法、变通法、对标法、换维法，等等。

还原法

还原法，就是回到业务原点去分析原因和寻找解决办法。在精益管理中，还原法又称为三现主义，即，亲自到现场（现场）、亲自接触实物（现物）和亲自了解现实情况（现实），创新设计思维中则称之为同理心思维，操作上的核心内涵差不多。

过程法

冰冻三尺，非一日之寒；水滴石穿，非一日之功；九层高台，则起于累土。在企业的经营管理工作中，营销领域的从客户接触到客户忠诚，研发领域的从客户痛点到产品定义，订单交付中的从订单下达到交产品付，数据分析中的从数据到洞察，都需要某种形式的过程来实现，它要么是客户体验旅程，要么是需求管理和产品研发的全生命周期，要么是端到端的业务流程，要么是数据管理的DIKW成熟度，等等，这都可以理解为业务咨询的过程法。

变通法

通则不痛，痛则不通。很多时候，企业经营管理中所存在的“病”，大多是因业务通道不通，也就是所谓的“部门墙”或信息孤岛所导致，而找到这些不通之处，再通过包括流程贯通、职责贯通、系统贯通、数据贯通和体系治理等在内的“四通一治”来予以贯通。

化而裁之谓之变，推而行之谓之通。有的时候，企业的某个经营计划或变革举措推行不下去，很可能是该经营计划或变革举措太复杂、缺乏可执行性，其原因是事先没有根据管理对象进行相应的化裁或简化，而将复杂情形简单化，则是业务咨询之变通法的另一种实践。

对标法

对标法，又称行业最佳实践法（BusinessBest Practice），指的是借鉴行业领先企业的做法来明确和推进业务的变革。对标法的关键是找好标杆、找准差距和找对实践，否则就可能出现画虎不成反类犬的尴尬境地。

换维法

中国有句俗话讲得好：退一步海阔天空。在业务咨询过程中，我们在分析原因和制订解决方案时，可能会碰到各种相互冲突的矛盾，而平衡好这些矛盾似乎是无解，这时就可以尝试使用换维法，采取新的角度，或是更高的维度来看问题，也许就能找到解决办法。淘宝网在其发展早期的免费开店、特斯拉直接从高端汽车产品来切入，都是换维法的典型代表。在具体实践中，换维法包括升维、降维、反维等不同形式。

业务咨询之术

业务咨询之道和之法相当于中医看病中的理和法，业务咨询之术则相当于中医看病中的方和药。或者说，用问题管理的三段论来看，业务咨询之道所面对的是发现问题，业务咨询之法所面对的是分析问题，而业务咨询之术所面对的是解决问题。在笔者看来，作为治病的方和药，业务咨询之术包括秩序化、数字化、精益化、均衡化、模块化，等等。

秩序化

秩序化，指的通过业务的标准化、流程管理、5S或目视管理、任务排队、运筹管理、矩阵管理、优先级管理等手段，将企业经营管理中的隐形转为显性，模糊转为明确，随意转为规范，随机转为确定，粗放转为精细，目标散乱转为主次分明，从而实现规范化、确定化、精细化和决策优化的运营。

数字化

数字化，指的是借助数字化建设来解决企业经营管理中所存在的问题，它遵循的发展路径是企业运营标准化，标准管理流程化，流程管理数字化，数字管理智能化。其中，标准管理和流程管理是基础，智能化则是数字化的高级阶段。具体来看，经营管理的数字化包括网络化（协同化）、可视化、透明化等发展阶段，经营管理的智能化则包括可配置、可预测和自适应等发展阶段。

精益化

精益化，指的是借助精益思想和精益管理体系来指导企业经营管理中问题的解决。从操作的角度看，精益化是从消除各种浪费入手，以“单件流”的执行为纽带，背后的支撑是作业的自动化和均衡化。从具体应用来看，商业模式开发中的最小可行产品、研发领域的同步工程和后向设计，敏捷式项目管理、数字化运维领域的DevOps，等等，都是属于典型的精益化实践。

均衡化

均衡化，又称为系统化，是从业务短板或瓶颈管理的角度来推动企业经营管理中所存在的问题的解决和持续改善，以实现产出的最大化，其在制造、物流等领域的典型应用是约束管理（TOC）。

模块化

模块化，是企业实现柔性生产和运营的主要手段，其目的是在满足客户个性化或个体化需求的前提下，尽可能地实现生产、供应链或交付的规模化。企业中的模块化，包括产品或服务的序列化和组件（构件）的模块化，以及业务能力的模块化，研发领域的架构式产品研发、运营模式中的大规模定制、数字化建设中的面向服务的架构（SOA）、微服务，以及所谓的中台就属于后者。

结语

通常来说，管理咨询顾问有三种不同形式的角色：引导师、教练和医生。

如果企业对自身的问题比较清楚，也基本有能力找到相应的解决办法，这时的企业所需要的是引导师式咨询顾问，后者掌握了相应的业务咨询之术就能胜任。

如果企业对自身的问题比较清楚，但没有能力找到相应的解决办法，这时的企业所需要的是教练式咨询顾问，后者既需要掌握相应的业务咨询之术，也需要掌握相应的业务咨询之法。

如果企业对自身的问题并不清楚，也没有能力找到相应的解决办法，这时的企业所需要的是医生式咨询顾问，后者需要同时掌握相应的业务咨询之道、业务咨询之法和业务咨询之术。