东哥又上头条了！2020年12月8日，“京东健康”在在香港联合交易所主板挂牌上市。截止到中午收盘，“京东健康”市值已超3000亿港元，分分钟就完成了3000多个小目标。如果算上之前虽然上市未成功，但估值上万亿的某蚂，互联网公司完成小目标的速度着实让传统制造业的老板们心有不甘：流的汗水比人家多百倍，可赚的钱还不到人家的九牛一毛。
直播带货带不来5纳米芯片，制造业讲究的是棉花纺纱——慢工出细活。制造业的管理理念没有任何玄幻，也算不上高大上，靠的是日复一日的积累，以及基于系统性思考的持续改善，尤其是后者，是很多中小制造型企业所欠缺的，这也是这些企业数字化建设过程中普遍面临的问题。本文中，笔者就从战略、流程与IT等三者之间的关系，来谈谈制造型企业数字化建设中的那些事。
战略
在CSC Index系统公司的咨询师特里西（Michael Treacy）和威尔斯马（Fred Wiersema）看来，制造型企业的竞争策略或价值信条主要有三个：运营卓越（OperationalExcellence），产品领先（Product Leadership），亲近顾客（Customer Intimacy），每一个公司都必须从这三个价值信条中选择一个或多个，持续地对它（们）做功，才能够获得成功。
图1：制造型企业的价值信条和竞争策略
卓越运营，指的是一流的运营和执行，通常表现为以非常低的价格提供质量优越的产品或服务。卓越运营关注的焦点是效率、流线生产、供应链管理、无冗余服务、重视数量。
领先产品，即企业强于创新并有高美誉度的市场品牌。领先产品关注的焦点是开发、创新、设计、市场的时效性、较短时间内获取高额边际利润。
亲近客户，指的是企业卓越于顾客关注与顾客服务，针对每一个顾客，提供量体裁衣的产品或服务，或者是产品类别丰富，差异化特点明显。亲近客户关注的焦点是客户关系管理、产品或服务的供给准时并超出顾客期望、终生价值概念、可靠性、贴近顾客，等等。
流程
在数字化建设中，要想落实卓越运营、领先产品或亲近客户等竞争策略，就要体现到相应的业务流程中去。具体来说，卓越运营主要由订单交付（OTD）流程来实现，领先产品主要由新产品导入（NPI）和寻源到付款（S2P）等业务流程来实现，亲近客户主要由线索到收款（L2C）等业务流程来实现。因此，制造型企业的核心业务流程框架可以由下图2来概括：
新产品导入（New Product Introduction，NPI）
在汽车行业，有这么一个说法：80%以上的质量问题是由设计不当导致的，80%以上的产品制造成本是由设计环节决定的。因此，产品竞争力主要取决于新产品导入的流程质量。
在数字化建设中，与新产品导入业务相关的IT系统主要有PLM/PDM。
线索到收款（Lead to Cash，L2C）
线索到收款是制造型企业中一个端到端高度集成的业务流，它始于客户意图，终于客户对产品的购买和企业的销售收款。线索到收款是一个典型的业务管线（pipeline）或漏斗，它又可分为接触到线索（Interaction to Lead）、线索到机会（Lead to Opportunity）、机会到报价（Opportunity toQuote）、报价到订单（Quote to Order）和订单到收款（Order to Cash）等五个先后关联的子流程。针对线索到收款流程，企业可以从吞吐量（Throughout）、转化率、周期时间、客户体验等角度来评价和提升。
与线索到收款业务相关的IT系统主要有CRM，其流程框架可参见下图：
图2：线索到收款（L2C）的流程示意
订单交付（Order to Delivery，OTD）
对制造型企业而言，订单交付流程在企业价值链中处于核心位置，它就像企业的任督二脉，把企业的营销、技术、采购、生产、物流等部门串联在一起，让大家高度集成和协作地为产品或服务的交付来服务。调查研究表明，制造企业在经营管理中的典型问题，比如，订单交付不及时、生产计划不均衡、产能利用率低、产品质量不稳定、原材料等库存积压、制造成本居高不下、生产计划人员疲于应付、员工劳动负荷大，等等，都是因为订单交付流程没有得到有效管理所导致的。
订单交付流程主要有销售预测、订单管理、生产计划、生产排程与控制、物料供应、分销与运输到等几个模块组成，具体参考如下图5：
与订单交付业务相关的IT系统比较多，主要包括销售预测、ERP、APS、MES、WMS，等等。
寻源到付款（Source to Pay，S2P）
在制造行业中，如何提高供应链的运营效率和响应速度，如何消除供应链牛鞭效应，是很多企业在采购供应链管理领域重点要解决的问题，这考验的是企业的供应链的整合能力，而相关的核心业务流程就是寻源到付款。
与S2P业务有关的业务系统主要有SRM供应商关系管理系统、EDI，等等，其业务流程框架示意可参见下图6：
IT
制造型企业在经营管理中存在的问题，主要原因之一是上述核心业务流程没有定义清楚。如果定义清楚了，接下来就是看IT系统如何来支持或赋能这些流程，即IT是否与业务流程、岗位和组织等其他要素实现较好的融合。
一般来说，业务流程只是业务的表现形式，它体现的企业的业务能力。在企业的经营管理实践中，信息化、数字化已是业内公认的趋势。在信息化和数字化中，信息技术只是手段，“化”才是目的。“化”是建设，“化”是培育，“化”是养成，“化”是融合，是业务能力的各种构成要素的融合，即业务执行过程中，资源、技术、流程、人员、知识、信息等要素的融合。
如图7所示，业务愿景、业务战略和业务需求的优化级催生了对业务能力的需求。业务能力在完成其使命的过程中，需要凭借相应的资源，需要某些专门技术，需要有流程来规范，需要相关人员的发起和推动，需要业务Know-how做指导，需要相关信息来了解、沟通和协调，这些要素缺一不可，缺少其中某一项，业务能力都会“坡脚”。
通过对制造型企业信息化工作中存在的问题进行分析，我们会发现，有些业务之所以抱怨那么大，或者说信息化建设效果不明显，要么是业务没有相应的IT系统做支撑，要么业务的流程就不清晰和规范，要么没有把业务知识显性化，要么业务人员在进行业务作业时没有得到必要的信息，要么相关人员缺乏业务执行所需的技能，等等。
因此，IT需要与业务进行融合，要强调IT技术应用与业务能力中其他要素要形成相辅相成、水乳交融的状态，而信息化建设也要以结果为导向，以应用效果来驱动信息建设的持续改进。当然信息化建设效果不理想时，要从资源、技术、流程、人员、知识、信息等多方面去寻找原因和解决办法。
